起業したばかりの頃、朝の誰もいないオフィスで、コーヒーを片手に「全部、自分でなんとかしなきゃ」とつぶやいたことはありませんか？
たとえば、ホームページの修正、クレーム対応、経理の確認、スタッフへの声かけ……。「社長なんだから当然」と思いながら、いつの間にか孤軍奮闘になってしまう。そんな“全部抱え込み社長”は、実はとても多いのです。
でも実は、会社を動かすのは“巻き込み力”に長けたリーダーシップです。この記事では、経営者として大切な「マインド」の育て方や、社員を巻き込むための具体的な視点を、ストーリーや事例を交えてわかりやすくお伝えしていきます。
「ひとりで頑張りすぎてないかな？」と感じているあなたに、ぜひ読んでいただきたい内容です。
経営者マインドとは？リーダーシップに必要な基本視点
起業当初、「社長ってどんなマインドを持てばいいんだろう？」と悩む方は多いです。実はその正解は一つではありません。ですが、いくつかの共通項があります。
経営者マインドの定義とリーダーシップの関係
経営者マインドとは、「未来を描き、仲間を信じ、決断を下す力」とも言えます。たとえるなら、それは“登山のリーダー”のような存在。頂上というゴールを信じ、仲間の歩調に気を配りながら、時には険しい道を前に「この道で行こう」と決断する──そのすべてに経営者マインドが表れます。
リーダーシップと混同されがちですが、リーダーシップは“行動”の側面が強く、マインドは“在り方”の側面です。
たとえば、雨の中でも旗を掲げて先頭に立ち続けるのがリーダーシップ。一方で「自分が信じるゴールに向かう覚悟」がマインドです。
よく「起業家マインド＝ポジティブ思考」と誤解されますが、むしろ“厳しさの中にある覚悟”こそ大事。自分で選んだ道に責任を持つということです。
組織を導くうえで「経営者の役割」はどこにある？
経営者の役割とは「方向性の決定」と「環境づくり」です。
ある会社の社長Aさんは、全社員が「どうせ社長が決める」と思って何も言わなくなってしまいました。なぜか？それは「決める」と「考えさせる」のバランスを見誤ったからです。
経営者は“全部自分で決める人”ではなく、“みんなが考えられるように道を示す人”であるべきです。
「トップダウン」だけではない巻き込み型のリーダー像とは
トップダウン型だけでは、いずれ人はついてきません。経営者マインドに求められるのは「共に考える」姿勢です。
スターバックス創業者のハワード・シュルツ氏は、現場の声を徹底して聴く経営者でした。耳を傾けることで「自分ごと」として社員が動き出す。それこそが“巻き込み力”の基礎です。
人は「言われた通り」に動くより、「自分の意見が尊重された」と感じたときに力を発揮しますよね。巻き込み型の経営は、結果として全員が強くなる方法なんです。
経営者に求められる「巻き込み力」とは何か？
巻き込み力とは、簡単に言えば「人の心を動かす力」。これは単なる号令ではなく、「この人と一緒に進みたい」と思わせる力です。
たとえば、あるベンチャー企業の創業者が、資金繰りが厳しい中でも「この製品が社会を変えるんだ」と信じてやまなかった姿に、社員が心を動かされました。その社長の熱意が伝染し、「この人の夢を支えたい」と感じた社員たちが、自ら提案し、休日返上でプロジェクトを完成させたのです。
社長が“熱意の火種”を持っていなければ、社員の心にも火はつきません。
社員を巻き込むとは？誤解されがちな「支配」との違い
「巻き込む」と聞くと「支配する」イメージを持つ人もいますが、正反対です。
社員を巻き込むとは、「自分の力で動きたくなる環境を整えること」。つまり“主役”にしていくことです。
あるIT企業では、社長が社員の行動に対してすべて細かく口出ししていた結果、社員の自発性が失われてしまいました。逆に、「任せる」「問いかける」姿勢に切り替えたところ、自ら動くメンバーが増え、組織の雰囲気が一変しました。
「心理的安全性」が経営者マインドに与える影響
心理的安全性とは、「この場で自分の意見を言っても大丈夫」という感覚。Googleの研究でも、生産性の高いチームの共通項として注目されました。
経営者が感情的だったり、「ミス＝罰」といった文化が根づいていると、この安全性が壊れます。結果として社員は萎縮し、巻き込みどころではなくなってしまいます。
心理的安全性って、“優しさ”ではなく“信頼”なんです。安心して失敗できる環境は、経営者の器量にかかっています。
巻き込み力が強い経営者の事例に学ぶ｜成功パターン3選
- 対話重視タイプ（社長Bさん）
週1回の1on1ミーティングを継続し、ただ話を聴くだけでなく「あなたはどうしたいと思う？」という問いかけを習慣化。その結果、部下は自分の考えを整理する力を身につけ、受け身から能動的な行動へと変化。最初は雑談から始まった対話も、半年後には自発的な業務改善提案が出るように。 - 理念共感型（社長Cさん）
「誰のためにこの仕事をするのか？」という問いに、毎週の朝礼で答える“理念の一言”を導入。「この仕事は、自分の子どもに誇れるだろうか？」という問いが社内に広がり、自然と品質意識やお客様視点が浸透。スタッフ同士で理念を引用し合う文化が育ち、離職率も低下。 - 任せる型（社長Dさん）
現場主導を本気で信じ、「私は何もしないけど、君たちが何をしたいか楽しみにしてる」と宣言。最初は戸惑いもあったが、3か月後には営業チームが独自に新しい提案書フォーマットを開発し、契約率が向上。中間管理職も自分の判断で人員配置を決定するなど、現場に権限が委譲され、経営効率が飛躍的にアップ。
参考：Google社の心理的安全性に関する調査結果
組織と経営者マインドの関係｜育てる文化としくみ
起業したての会社では、仕組みよりも人間関係や文化の方が影響力が大きいです。制度を作るより先に、「どんなチームにしたいか」を考えることが経営者のマインドです。
経営者の価値観が組織文化をつくる｜ビジョン・理念の重要性
「うちはこういう会社にしたい」という想いがあっても、言葉にしないと伝わりません。経営者の頭の中にある理想像は、言葉として紡がれない限り、誰にも共有されず、空回りすることさえあります。
たとえば、創業3年目の社長Eさんは、明確な理念を言語化していなかったことで、社員が「何を基準に行動すればいいのかわからない」と戸惑い、業務の判断がバラバラに。その結果、クレームが増え、チームの雰囲気もぎくしゃくしてしまいました。
そこで「私たちは、お客様の人生を応援する存在である」という理念を掲げたところ、社員は「この仕事の意味」を感じられるようになり、自然と行動が揃い始めました。誰かが困っているお客様を助けたとき、他の社員が「うちの理念通りだね」と声をかけ合うようになり、チームの一体感が高まったのです。
理念は単なるスローガンではなく、“共通言語”であり、“文化の土壌”です。
就業規則や評価制度などの“仕組み”は重要です。でもそれだけでは人は動きません。
制度＝レール、マインド＝動力。どちらが欠けても、前に進みません。たとえば「全員に目標設定をさせたのにやる気がない」という時、制度設計よりも“共感の有無”が原因かもしれません。
「理念や価値観を文章にするのって恥ずかしい」と思う方、多いです。でも、迷った時の“コンパス”になるので、すごく大事ですよ。
創業時にありがちな誤解と注意点｜制度設計と現場運用のギャップ
起業初期、「とりあえず雇用契約書と社保手続きだけやればOK」と考えがち。でも、現場では「何を大切にして働いてほしいか」が明文化されていないと、すれ違いが生まれます。
たとえば、理念やバリューがないまま採用された社員が、「この会社って、なにを大事にしてるの？」と感じると、不安や不信感につながり、早期退職を引き起こすことも。
また、制度が整っていても、運用ルールが不明確だと現場では「言われた通りにやってるのに注意される」と混乱が起きます。制度と現場のあいだにある“ギャップ”を埋めるには、「背景や価値観をきちんと説明する」ことが大切です。
さらに、会社設立後は以下のような疑問にも直面します：
- 社会保険の加入はいつから必要？
- 労働契約書に何を書けばよい？
- 有給や残業代の取り扱いはどうなる？
こうした実務面の疑問に対しては、厚生労働省の公式ガイドが非常に役立ちます。基本的な手続きやポイントを網羅しているので、設立後に一度目を通しておくと安心です。
まとめ｜経営者マインドと巻き込み力が会社の未来をつくる
リーダーシップとは、「自分ひとりでなんとかする力」ではなく、「周りと一緒に進む力」。これは、コーチングのGROWモデルで言えば“Way Forward”──一緒にどう進むかを描くフェーズに近いものです。また、ナラティブアプローチで言えば、経営者が組織という物語の語り部となり、メンバーそれぞれのストーリーを尊重しながら進む姿勢にも通じます。
そのベースにあるのが“経営者マインド”です。
社員を巻き込むために、まずは自分が「どんな会社にしたいか」を明確に言語化してみましょう。そして、自分の価値観を押しつけるのではなく、「一緒に育てていく」姿勢を持つこと。
経営者の在り方ひとつで、会社の雰囲気も、成長スピードも大きく変わります。
自分の理想を言葉にするのは、最初は勇気がいります。でもそれを口にした時、はじめて“仲間”が集まってくるんですよ。一歩ずつ、一緒に進んでいきましょう！
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